什么是戰略？這個問題似乎和“中午吃什么”一樣，像是一道簡單而又困難的人生哲學思考題。有人說戰略是高大上的東西，我們不懂；有人說戰略是華而不實的東西，我們不屑。總而言之，大部分人對戰略似懂非懂，總而言之就是不大不懂。
戰略，簡而言之就是決策，按《孫子兵法》的理念，戰略就是：“隨機應變、當機立斷、伺機而動”。其實就是根據“天時地利人和”做出符合利益的決策。戰略之所以高大上，是因為戰略動輒5年為時間刻度，戰略之所以華而不實，是因為戰略的確不是簡單地體現在每天的日常工作中。
戰略之難，難在思維的格局，難在對時勢的把握。尤其是對航空公司而言，行業的特殊性決定了“轉身只是慢了一步，相隔就是一輩子”。今天，我們用3000字的篇幅來告訴大家，什么是航空公司的戰略思維和時代大勢。
建立戰略思維
戰略思維能力高低，在很大程度上決定了企業能否有正確的戰略選擇，而正確的戰略選擇直接關系到企業的興衰成敗。當企業規模小的時候，還可以忽視戰略、專注執行，但當企業規模大了如果還是不具備戰略思維，那就無法HOLD住一家大公司。要具備戰略思維，可以從三個方面入手：
首先要有洞察未來的能力。現在的企業講的是以什么為驅動力，比如蘋果是以工業設計為驅動的，華為是以工程師為驅動的。在航空業里最優特色的兩種驅動力是，海航的以戰略資源整合為驅動，春秋的以商業模式為驅動。對大多數航空公司而言，是以什么為驅動力，值得好好思考。大多數航空公司都在“十三五”戰略規劃中提出了轉型和創新，雖然看起來像是用濫了的詞，但實際上這兩個關鍵字是航企在把握行業發展大勢的基礎上，從整體和全局的視野來直面問題。這些問題都不是在戰術層面能解決的，而是戰略層面必須要思考的。戰略如果錯了，戰術層面執行力再高，也是事倍功半。
什么是看得遠？講一個IBM的例子。IBM公司在90年代末PC賣得最好的鼎盛時期，做出了一個驚人的戰略決策，出售自己的PC部門。這筆生意在2004年成交，接盤俠是我們的聯想集團。隨后，IBM開始轉型軟件開發和管理咨詢，又甩掉了自己的服務器部門，接盤俠還是聯想。此后，IBM變成了一家輕資產公司。最近，IBM又甩掉了自己的咨詢業務，并將自己的戰略重心聚焦到了大數據和云計算。在前兩次轉型中，IBM都取得了成功，第三次轉型可能還會延續輝煌。反觀聯想，成為了跟在IBM后面“吃土的人”，把自己在國內賺得的利潤全部貼補了進去，陷入窘境。這一起一落的差別，是兩家公司戰略決策的差別，是視野上的差距。航空公司這種非常需要遠見的行業，應該現在就建立起像IBM這種洞察未來看得遠的能力。各級管理者應該看自己的部門，自己的公司，自己的行業，在10年、20年里，會發生什么變化。要想清楚未來五年是快一些還是慢一些？我們的商業模式、市場范圍、網絡結構是否需要調整？我們要建立哪些別人無法模仿的優勢？我們要輕資產發展還是重資產發展？輕裝上陣，才能走得更快、更遠。
接著有創新求變的動力。革新思維就是要打破傳統思維，有互聯網思維。結合航空公司的實際情況，互聯網思維至少有三點值得借鑒：一是流量至上。新經濟比拼的就是人，有了人就有了挖掘消費的空間。因此互聯網企業都是按人頭估值，有了人，才有企業的估值。對航空公司也一樣，就是要盡可能地提高自己的客座率，“搶人搶錢搶流量”，應該盡可能地把能抓的流量全都抓回來，而不是將流量拱手讓人。二是客戶需求至上?；ヂ摼W是消滅一切信息不對稱的革命。有了互聯網比價，才有了我們現在深刻感受到的沖擊。所以在航空產品高度同質化的今天，能勝出的決定性要素，就是用戶體驗。對航空公司而言，就是要服務做得好得超出乘客的預期。不僅是通常的地面和客艙服務，還應該包括購票、信息、航后等各方面的服務。這樣乘客才會愿意免費為你創造口碑、做廣告，甚至成為社會話題。三是有眾籌眾包意識。簡單說來就是不應該再僅憑一己之力單干，應該巧妙借助外部資源。比如，可以讓一切可外包的業務都實現外包，降低人工成本；可以讓旅客幫助我們來設計航空產品、開發線路，這樣更符合市場實際；更直接的還可以開放包機眾籌。
最后有腳踏實地的定力。達美航空首席執行官理查.安德森說過：“航空業是一個善變的行業，航空公司必須在行業大起大落時站穩腳跟”。航空公司是“高投入高風險低回報”的行業，受外部環境影響極大，08年市場低迷加上油價暴漲就逼死了一大批國內外的航空公司。航空公司在人、財、物各方面資源瓶頸并未完全突破的情況下，一定要首先確保安全平穩發展，制定符合公司實際的目標。
順應時代大勢
孫中山說“天下大勢浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”?！俺⒂腥账紵o日，莫待無時思有時”。當今時代是什么樣的大勢？行業是什么樣的大勢？我們要怎么順應這樣的大勢？我覺得有三點值得我們關注。
行業內的大勢是大眾化。行業已經從賺錢的黃金時代進入白銀時代，自費旅客和網絡購票成為市場的主流。對應的變化是低成本航空的蓬勃發展?！懊髡咭驎r而變，知者隨事而治”，既然只有順勢而為才能立于不敗之地。低成本航空的商業模式已經被反復證明在國內的環境下也“玩得轉”，那么新進入市場者就應該堅定信心走這條路，不可猶猶豫豫，尤其是一些意圖設立低成本子公司的航企，一定要全面對標國際、國內先進低成本航空公司的做法，不留死角。事實上，設立低成本子公司來應對競爭在歐美航空業很普遍，包括：漢莎航、法荷航、新航、英航等等。2013年漢莎航空重新啟動旗下低成本公司-德國之翼，以此來努力削減成本并從對手中贏回乘客，德國之翼接管了漢莎航空大部分長期虧損而關閉的歐洲內航線。只有這么做，子公司才能快速長大，在市場站穩腳跟、占據有利位置。
行業外的大勢是旅游化。未來航空公司之間的競爭絕對不是單純的賣機票了。而是賣服務、賣產品、賣解決方案的競爭。旅游產業里的這些互聯網公司，也就是我們常說的OTA，他們掌握了酒店、旅行社、租車公司、景點公司等等一條龍的資源，現在已經在計劃成立航空公司了。將來有一天機票可能根本不要錢。OTA可以靠賣旅游產品的錢把機票錢補貼回來，如果這樣的話我們怎么競爭？這就是互聯思維里常說的“羊毛出在狗身上豬買單”。所以我們必須堅定地嘗試朝上下游產業鏈拓展，否則將來真的要淪落為給OTA打工。航企光把自己手中的酒店和旅行社整合起來已經遠遠不夠，還要懂得整合外部資源，不要總想著自己就把所有的事情都干了，要懂得借助做大了的互聯網企業的資源。
整個時代的大勢是互聯化。2013年天貓雙11的銷售額是350億元，到去年已經突破900億元了，其中手機端的銷售額達到600多億。這就是移動互聯網的井噴，這就是兩年的大勢，大家問問自己，現在有誰離得開手機、離得開微信、支付寶？大家每天在手機上要花多少時間？年輕人吃飯、看電影、購物、打車、全都用手機解決，一分錢都不用帶。連小區樓下的鹵味店都能用支付寶支付，不光方便，還可以打折。大部分航空公司在互聯網時代已經落后大勢一個身位了，趁現在移動互聯網還有的一點點機會，希望能趕上末班車。航空公司一定一定一定（說三遍）要把電商的短板補上來：把電商直銷的比例提上來，要多方共同發力、發準力，要多設計一些有競爭力的產品推送到乘客的手機上。形成面向互聯網的業務模式，近幾年，南航在應用互聯網助力企業發展方面做了很多工作，如微信自助值機、全渠道自動退改簽服務、創新網站產品包裝新形式、跨界拍微電影進行品牌傳播等。航空公司互聯網化絕不僅僅是通過互聯網進行銷售，而是通過系統的互聯網思維體系，構建一套線上線下互動的全媒體營銷體系和電商體系。樹立大數據思維，未來屬于大數據時代，企業戰略將從“業務驅動”轉向“數據驅動”。航空公司動輒幾千萬的旅客運輸量，可以說是一座數據“金礦”。如果能將分散的數據集中起來并進行深度挖掘，就能為航線盈虧分析、客流流向流量預測、旅客購買行為預測、運價調整、航空服務產品開發、優惠機票政策在線推送等應用提供絕佳的決策依據。
儒家有云“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”。提這些時代大勢，就是要提醒大家居安思危，及時轉變觀念、及時反應、及時變革。面對競爭環境的變幻莫測和自身發展的荊棘載途，唯有提前布局，才能獲得先機，拿下“十三五”發展關鍵一局。趨勢就像一匹馬，如果在馬后面追，你永遠都追不上；你只有騎在馬上，才能和馬一樣快，這就叫馬上成功！